162
" So much was expected of the true strategist: a student of the present who must be aware of the past, sensitive to the possibilities of the future, conscious of the danger of bias, alert to ambiguity, alive to chaos, ready to think through consequences of alternative courses of action, and then able to articulate all this with sufficient precision for those who must execute its prescriptions.2 This was a counsel of perfection. There was only so much knowledge that an individual could accumulate, assimilate, and manipulate; only so many potential sequences of events that could be worked through in a system that was full of uncertainty, complexity, and chaos. "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
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" El extraordinario gusto de Lenin por la lucha de facciones reflejaba su principal prioridad, que era conseguir una forma de dirigir la organización del partido... con él al frente. Fue por esta razón por la que mientras estaba estallando la revolución de 1905, él se empeñó en una batalla interna durante un congreso del partido en Londres, disputándose con otros el control del periódico del partido. Su planteamiento en todos los asuntos revolucionarios revelaban un único pensamiento adquirido cuando era joven. Las experiencias políticas de Lenin en su juventud pasaban por la ejecución de su hermano Alexandre, acusado de intento de asesinato contra el zar y su propia expulsión de la universidad por participar en manifestaciones. En 1891, después de haber pasado dos años estudiando a Marx, decidió entrar en la política activa (como otros muchos de su generación) por culpa de la terrible hambruna que asoló el país aquel año, y que fue agravada además por la acción de gobierno. Comenzó a identificarse como socialista revolucionario, fiel a la expresión de Marx. Había seguido el camino habitual en Rusia, del presidio y el exilio, viajando por toda Europa, asistiendo a reuniones y mítines con otros revolucionarios, intentando consolidar organizaciones clandestinas que pudieran escapar a la vigilancia policial, y publicando un periódico revolucionario (Iskra) mientras estuvo en Zúrich. "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
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" Una organización capaz de beneficiarse de la experiencia y de la perspicacia de todos sus miembros estaría en una disposición mucho mejor que cualquier otra en la que todo el proceso hubiera estado a cargo de una dirección ejecutiva únicamente. Después de la crisis financiera de 2008, lamentó las consecuencias de la «devaluación de las empresas-comunidad, la devaluación del sentido de pertenencia de la gente para integrarse y ocuparse de algo más grande que ellos mismos». Los seres humanos son animales sociales que no «pueden funcionar efectivamente sin un sistema social que sea más amplio que nosotros mismos». Las comunidades son «el pegamento social que nos une para obtener un bien superior». Las compañías más admiradas se las arreglaban para crear este sentido de comunidad, y con este fin Mintzberg citó un artículo del presidente de Pixar (una compañía de películas animadas) que atribuía el éxito de su estudio a su «vibrante comunidad, donde las personas con talento son leales las unas para con las otras y para con su trabajo colectivo, donde todo el mundo siente que es parte de algo extraordinario, y su pasión y sus logros hacen de la comunidad un imán para la gente con talento que sale de las instituciones académicas o trabaja en otros lugares».[2] En vez de insistir en la famosa formulación del liderazgo heroico y egocéntrico, se hacía necesaria una forma alternativa «personalmente comprometida con los demás, de modo que todos y cada uno de los implicados pudiera ejercer la iniciativa». Esto exigía recortar «el comportamiento individualista y muchas de sus medidas cortoplacistas, en favor de prácticas que promueven confianza, compromiso y colaboración espontánea, todo ello dirigido a la sostenibilidad».[3] "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
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" Que las decisiones derivadas del Sistema 1 sean buenas dependería de la calidad y la relevancia de la información interiorizada. Como en otros aspectos, los instintos pueden ser a menudo guías fiables, pero el deseo de creer algo puede a veces anular las mejores intenciones. Las decisiones y elecciones instintivas tienen características que pueden limitar su efectividad. En primer lugar, el Sistema 1 utiliza atajos mentales, convirtiendo nuevas situaciones en algo familiar con el fin de aprovechar experiencias y conocimientos acumulados y relevantes. Esto es lo que ocurre cuando hay mucho en juego.[46] En segundo lugar, aunque puede invertirse mucho esfuerzo del Sistema 2 en las decisiones en las que hay mucho en juego, esto podría deberse únicamente a que se están buscando pruebas o razonamientos que apoyen lo que se ha considerado intuitivamente correcto desde el principio.[47] Tercero: lo normal es pensar a corto plazo y con cuestionamientos inmediatos. Kahneman observó que «preocuparse únicamente del largo plazo puede ser prescriptivamente estéril, porque el largo plazo no es donde se vive la vida». En el curso de un conflicto hay respuestas al «dolor de las pérdidas y al arrepentimiento por los errores».[48] En este sentido, los primeros enfrentamientos y sucesos de nuestra historia fueron los importantes, porque probaron la fiabilidad del marco inicial y esos contextos y situaciones servirían para enmarcar otros contextos y situaciones semejantes en el futuro. "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
170
" objetivo era moverse rápido, buscar defensas, aprovechar los éxitos, llevar la batalla hasta la retaguardia del enemigo.[18] El espíritu del manual era ofensivo, y estaba en línea con la determinación de Boyd de aplicar el bucle OODA: El propósito principal de todo enfrentamiento con el enemigo es maniatarlo o impedir que pueda actuar libremente. Para conseguir esto, debemos tomar decisiones y actuar más rápidamente que el enemigo, para desorganizar sus fuerzas y para desequilibrarlos.[19] En 1986 se redactó el Field Manual 90-8 Counterguerrilla Operations (Manual de Campo 90-8 Operaciones Contraguerrilla), que trataba de las acciones que deberían llevarse a cabo contra fuerzas armadas antigubernamentales. En él se decía que «el concepto básico de la doctrina batalla tierra-aire podía aplicarse también a la lucha contraguerrillera».[20] En 1989, los marines publicaron el FMFM-1, donde se insistía en que su doctrina estaba basada en la «guerra de alta maniobrabilidad», que podía proporcionar los medios para derrotar a «un enemigo físicamente superior» mediante operaciones que dejaran al enemigo «incapaz de resistir tras haber destrozado su moral y su cohesión física».[21] "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
172
" Un famoso ejemplo de un mando desesperado por un sorprendente movimiento militar (aunque ya había sido advertido) fue Stalin, en junio de 1941, cuando se inició la ofensiva alemana y las tropas de Hitler comenzaron a ganar terreno rápidamente. Durante unos cuantos días el pueblo soviético no supo nada de Stalin, que luchaba por comprender qué estaba ocurriendo. Mientras lo hacía, los individuos del frente respondieron como mejor pudieron, algunos retirándose y otros arrojándose a la lucha con gran valor. Al final, Stalin pareció recobrarse, despachó un mensaje a su gente y tomó el mando de la lucha. El tamaño de su país y de su población significaba que para los alemanes era prioritaria una victoria rápida, o no lo lograrían, y Hitler despreciaba tanto la mentalidad eslava que creía que el feroz empuje de sus tropas podía aplastar al enemigo. Cuando el pretendido colapso psicológico fracasó y no pudo alcanzar los límites fijados, las fuerzas de Hitler fueron repelidas y al final expulsadas. El efecto de la conmoción no funcionó porque el liderazgo soviético se mantuvo firme. "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
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" El enfoque de Foucault sobre el poder, por tanto, minimizaba la coacción física y planteaba interrogantes sobre la durabilidad de los «acuerdos» sociales. A través del discurso, el pensamiento de los otros adquiría forma, de modo que las acciones subsiguientes forjaban una imagen particular del mundo. «Los regímenes de verdad» fijaban modelos y patrones para lo que era verdad y lo que era faso, y los procedimientos mediante los cuales podían discernirse. Todo ello se incrustaba en los discursos diarios, asegurando así que ciertas cuestiones se dieran por ciertas y seguras, o se desestimaran completamente, mientras que otras adquirían cierta relevancia. Así era como se establecían las «imágenes del mundo» (o mentalidades concretas en un momento de la historia), reforzando estructuras de poder sin que nadie se diera cuenta; el resultado eran formas acomodaticias de comportamiento que todo el mundo adoptaba sin necesidad de obligar a nadie a hacer nada. Para Foucault, la estrategia estaba inextricablemente unida al poder. Aunque hablaba de estrategia en un sentido convencional, refiriéndose a las «elecciones para vencer» en batallas abiertas, su concepto era mucho más amplio. Estrategia era «la totalidad de los medios que se ponen en acción para ejercer el poder efectivamente o para conservarlo». "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
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" John Kay apuntó en un artículo muy escéptico que «probablemente el sentido más habitual en el que se emplea la palabra “estrategia” hoy en día es como sinónimo de “caro”».[19] La proliferación de estrategias se había desarrollado de un modo vertical, en forma de actividades subsidiarias de distintos niveles, y de modo horizontal, en una serie de prescripciones tanto procedimentales como teóricas para mantener la relación con el contexto. Los ochenta y los noventa trajeron una deslumbrante secuencia de grandes ideas, la aparición de gurús como Peters y Hamel, y el advenimiento y caída de la BPR. Como resultado, se abrió un nuevo campo de investigación en torno a la proliferación de modas y tendencias de administración de empresas. Su abundancia y variedad, la publicidad que las rodeaba y su escasa vida propiciaban cierto asombro: ¿por qué se lo estaban tomando con tanta dedicación?[20] Al consumidor de teorías de administración de empresas no se le planteaba un paradigma dominante, sino más bien una cacofonía incoherente, pistas de claves únicas para el éxito a las que se podía acceder comprando tal o cual libro, asistiendo a un seminario o —lo mejor de todo— firmando un contrato de consultoría. Las ideas se propagaban rápidamente, amontonándose unas sobre otras, lo banal con lo complejo, las perspectivas auténticas con las proposiciones improbables, y mezclando análisis con generalizaciones dudosas. Había varias razones que explicaban este fenómeno. Los gurús ayudaban a los directivos a dar sentido a un mundo incierto y proporcionaban un cierto grado de predictibilidad. También ofrecían una autoridad externa que contribuía a legitimizar lo que los ejecutivos estaban llevando a cabo. Incluso los escépticos se ponían nerviosos, por si se estaban perdiendo algo importante, o por si se daba a entender que estaban ignorando fenómenos importantes. La sucesión de modas y tendencias debería haber sugerido que el resultado podría ser cínico o incluso aleatorio, pero siempre había la posibilidad de un verdadero avance, como si una sección más elevada de los ejecutivos estuviera realmente al mando. Si era así, el directivo consciente al menos debería prestar atención.[21] Tampoco era exacto que todas las ideas fueran inútiles.[22] Desde que Drucker introdujo por primera vez la gestión por objetivos, se habían introducido ciertas técnicas que pudieron considerarse en un momento dado como una moda, pero que ahora se consideraban generalmente muy útiles, tales como el análisis SWOT, la matriz Boston o los «círculos de calidad». En el caso de la BPR el problema estaba en el excesivo radicalismo, que exigía demasiado a la vez y exageraba los beneficios. Después de los años ochenta, era rara la compañía que no decía aspirar a la excelencia y la calidad, al tiempo que pretendía animar la iniciativa local. "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
