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" vida es mucho más fácil si la gente con la que uno está tratando confía en ti y es a su vez fiable, porque así nos ahorramos las molestias derivadas de contratos muy complejos y de obligaciones de ejecución o cumplimiento. Confiar en otro no necesariamente significa tener buena fe. El cálculo también entra en juego. En determinados casos puede que no haya más remedio que confiar en alguien, aunque haya indicadores que levanten sospechas, porque la alternativa de no confiar en ese alguien puede conducir con más probabilidades a un mal resultado. En otras circunstancias, con poca información, y de un modo u otro, aceptar la fiabilidad de otros puede ser casi una cuestión de fe. Por eso es por lo que el engaño se considera repugnante. Significa aprovecharse de la confianza de otro, ocultar maliciosamente tus intenciones tras una máscara de buena fe. La confianza implica aceptar que las intenciones del otro están a la vista; el engaño implica falsear esas intenciones.[29] Tan importante es la confianza que, incluso cuando se reciben constantes avisos de que se va a producir un engaño, los individuos pueden seguir negándolo durante una cantidad de tiempo sorprendente. Un embaucador puede descubrirse si se le somete a un examen intenso, y por tanto solo puede engañar a aquellos que están inclinados a aceptar su historia: las mujeres que anhelan amor o los avariciosos que buscan propuestas de enriquecimiento fácil. La investigación demostró que la gente «no es muy hábil detectando los embustes y, sin embargo, los individuos piensan que son extraordinariamente hábiles detectando las mentiras».[30] La llamada «pereza cognitiva» conduce a atajos que acaban resultando en malentendidos y errores de percepción con respecto a la gente y las situaciones, equivocándose en el análisis de los contextos, ignorando las contradicciones y aferrándose a prejuicios en cuanto a la fiabilidad de otros.[31] "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
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" La clave para el éxito en tierra era el control del territorio; en el mar, la clave era el control de las comunicaciones. Esta es la razón por la que no era necesario poseer el mar. Las operaciones ofensivas y defensivas tendían a superponerse unas con otras. Por esto, la pérdida del control marítimo (que significaba que el tránsito podía interrumpirse), no necesariamente implicaba que otra potencia disfrutara de dicho dominio. «El dominio en el mar generalmente está en disputa. Es este estado de permanente disputa el que más debe interesar a la estrategia naval». Corbett pudo ver por qué era deseable salir al encuentro y destruir la flota enemiga para conseguir el dominio del mar —era el equivalente a la batalla decisiva napoleónica—, pero también comprendió que eso podía ser imposible. Apuntó que Trafalgar estaba «considerada como una de las batallas decisivas en la historia del mundo, y, sin embargo, de todas las grandes victorias, no había una que según todos los indicios hubiera tenido un resultado más estéril. (...) Desde luego le dio el dominio de los mares a Inglaterra, pero dejó a Napoleón como dictador en todo el continente». "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
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" Uno de los documentos más famosos del economista Friedrich Hayek definió el problema central de la «planificación para un orden económico racional»: dijo que «el conocimiento de las circunstancias que debemos utilizar a la hora de tomar decisiones nunca aparece de una forma concentrada o integrada, sino como fragmentos dispersos de conocimiento incompleto y frecuentemente contradictorio que una infinidad de individuos poseen por separado». El problema que planteaba el conocimiento no se reducía a que una sola mente tuviera problemas a la hora de asignar recursos, sino más bien guardaba relación con la capacidad para «asegurar el mejor uso de los recursos conocidos para cualquiera de los miembros de la sociedad, para fines cuya relativa importancia solo esos individuos conocen. O, para decirlo brevemente, era un problema de utilización del conocimiento que no le ha sido dado a nadie en su totalidad».[37] Veinticinco años después, Aaron Wildavsky analizó la moda de la planificación económica, tanto a nivel nacional como a nivel empresarial. Vildavsky, muy escéptico, apuntó que no había ninguna prueba que demostrara que el proceso de planificación tuviera algún valor. En primer lugar, todos los planes no eran más que deseos de mejorar un determinado estado de cosas. El éxito de la planificación dependía de «la capacidad para controlar las consecuencias futuras de las acciones presentes». En una gran empresa, digamos una nación, esto significaba «controlar las decisiones de muchísima gente, con diferentes intereses y propósitos, así como asegurar el cumplimiento de un efecto premeditado». "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
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" Avner Offer, en un sentido más amplio, trabajó sobre los orígenes de la Gran Guerra, y describía la importancia del «honor» como motivación. También se preguntaba por qué el honor tuvo prevalencia sobre el deseo de supervivencia. No se trataba de que el Alto Mando alemán tuviera mucha confianza en la victoria. Ellos sabían que la ofensiva planificada era una lotería, aunque pensaran que tampoco tenían otra manera de afrontar la guerra. En los gabinetes de guerra de Berlín, en 1914, la idea era que Alemania no podía permitirse el lujo de dudar. Ya lo había hecho en la última crisis y, si lo volvía a hacer, perdería todo el crédito internacional. La única perspectiva sería un declive ignominioso y decandente. Las consecuencias de la acción que pensaban llevar a cabo eran inciertas, pero una voluntad decidida de defender el honor patrio podía proporcionar las razones por sí misma. Según dice Offer, la decisión alemana de ir a la guerra —junto a todas las decisiones igualmente beligerantes que suscitó— fue «un acto más expresivo que instrumental». En este sentido, la guerra era la consecuencia de una serie de ofensas, una «cadena de ofensas contra el honor» que nadie se sintió con fuerzas para obviar o ignorar. Offer explica esa fijación en el honor a la hora de decidir la guerra y la posterior movilización de toda la sociedad basándose en la teoría de los guiones. El guion del honor no era «patente» o explícito, pero era muy influyente, sancionaba una «actitud desesperada» y generaba «una poderosa presión social para subordinar otras consideraciones más prudentes y someterse imprudentemente a dicho guion». Este guion, sugiere Offer, era la derivación de un guion de ofensas románticas incluso más implícito, que tenía su propia secuencia en el pasado. Cuando se desafiaba o se cuestionaba el honor en un episodio, el remedio era la violencia «en el caso de los estados-nación, precedida de las educadas maniobras y el lenguaje de la diplomacia». Si se negaba una adecuada «satisfacción», se producía una «pérdida de reputación, de estatus (y de) honor» que conduciría necesariamente a la «humillación y la vergüenza». Este guion mental resultó ser muy poderoso. «Proporcionaba un relato al que podían remitirse todas las decisiones tomadas, una justificación y una legitimación del sacrificio que todo el mundo podía aceptar y entender». Y así, lo que comenzó con una emoción de unos pocos en la cúspide social se transmitió a toda la sociedad a través de la cultura. Tan poderoso era ese guion que los más reflexivos y sosegados quedaron cegados y fueron incapaces de ver otros guiones distintos basados en «otras formas de valor y en otras formas de correr riesgos, y no supieron ver que también podían darse tiempo, intentar fórmulas de conciliación, de cooperación o estimular la confianza». "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
