185
" En la esfera física, evitar la batalla requería frustrar los preparativos del enemigo por medio de un repentino «cambio de frente». Esto podía conseguirse separando las fuerzas enemigas, poniendo en peligro los suministros, amenazando las rutas de retirada, o combinando varios de estos movimientos. En la esfera psicológica, el desconcierto requería que esos efectos físicos quedaran impresos en la mente del comandante, generando en él una sensación de «estar atrapado». Avanzar directamente contra un contrario no desequilibraría necesariamente la situación. Como mucho, el ataque podía imponer cierta presión, pero aunque tuviera éxito, el enemigo podía retirarse a la retaguardia, donde tendría «reservas, suministros y refuerzos». Así pues, la tarea era encontrar «la línea de menor resistencia», que traducida a la esfera psicológica sería «la línea más inesperada». Era también importante mantener distintas opciones. Si se tienen alternativas, se mantiene al enemigo angustiado, y se le pone entre la espada y la pared, y teniendo en cuenta esa flexibilidad, el enemigo se vería obligado a estar prevenido ante cualquiera de las vías escogidas. «Un plan, como un árbol, debe tener ramas: es lo que sostiene los frutos. Un plan con un solo objetivo no es más que un palo estéril».[9] "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
186
" En los días posteriores a la victoria del presidente Bush sobre el senador John Kerry, en noviembre de 2004 —una elección que los demócratas pensaban que podían y deberían haber ganado—, los primeros análisis apuntaron a una falta de «relato» demócrata. El jefe de analistas de Kerry, Stanley Greenberg, observó que los republicanos tenían «un relato que motivó a sus votantes». Robert Shrum, otro miembro del equipo de Kerry, se lamentaba: «Nosotros también teníamos un relato, pero al final, no creo que llegara a la gente...». El asesor principal de los demócratas, James Carville, fue más duro: «Ellos dicen: “Voy a protegerte de los terroristas de Teherán y de los maricas de Hollywood”. Y nosotros decimos: “Estamos a favor del aire puro, mejores escuelas, mejor sanidad...” En fin: los republicanos tienen un “relato”, y nosotros tenemos una letanía». "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
188
" El estudio de Jerome Bruner sobre los relatos o narratives también ilustra las posibilidades y las limitaciones de los guiones estratégicos. Él sugería los siguientes requisitos para su correcto funcionamiento: primero, aunque puede que no presenten la realidad con gran fiabilidad, deben ajustarse a los estándares de verosimilitud, esto es, a la apariencia de ser verdad. Segundo, deben predisponer a la audiencia a una particular y concreta interpretación de los acontecimientos y a una anticipación de lo que va a acontecer. No son necesarias verificaciones empíricas ni ofrecer una secuencia lógica paso a paso, pero deben generar sus propios imperativos. «El imperativo narrativo» es la otra cara del «imperativo lógico». Se pueden utilizar trucos como el suspense, presagios o recuerdos y flashbacks, y también se pueden permitir más ambigüedades e incertidumbres que en los análisis formales. En tercer lugar, aunque no se deben formular ni constituirse como la prueba formal de ninguna teoría general, estos guiones pueden utilizarse para demostrar un principio, para sostener una norma, para ofrecer una guía de cara al futuro. En cualquier caso, tales principios o normas deben surgir naturalmente de los relatos y no necesariamente deben exponerse explícitamente como conclusión. A menudo es imposible saber adónde conduce una buena historia hasta que se alcanza el destino. La audiencia debe llegar al punto que nos interesa por el «imperativo narrativo». Según Bruner, «un contador de historias innovador siempre va más allá de lo obvio». Para conseguir mantener la atención de la audiencia, la historia debe quebrar las expectativas creadas por un «guion implícito y canónico», para contener elementos que sean inusuales e inesperados.[22] El propósito de una narración estratégica de este tipo consiste no solo en predecir acontecimientos, sino en convencer a los demás de que actúen de tal modo que la historia propuesta siga el curso pretendido. Si no resulta convincente, la predicción naturalmente será errónea. Como con otras historias, estas deben relacionarse con la cultura del auditorio, con sus experiencias, sus creencias y sus aspiraciones. Para que se comprometa la gente, debe resultar verdadera y resistir un examen profundo, en términos de coherencia interna y solidez («probabilidad narrativa»). También tiene que tener ecos de las ideas históricas y culturales propias de su audiencia («fidelidad narrativa»).[23] Los principales problemas que debe afrontar un relato estratégico radican en su probable confrontación brutal con la realidad, y puede requerir ajustes inmediatos; y la necesidad de dirigirse a diferentes audiencias puede dar lugar a que se corra el riesgo de cierta incoherencia.[24] Podrían reconciliarse tal vez exigencias que parecieran incompatibles mediante un truco retórico o acumular ideas optimistas unas sobre otras, pero estos trucos no tardarán en quedar a la vista de todos. Es necesario ser sincero y no caer en la simulación. "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
193
" La estrategia tenía que tener su fundamento en la lucha de clases. No tenía ningún sentido intentar reconciliar elementos en sí mismos irreconciliables mediante absurdas llamadas a la buena voluntad, la justicia, la igualdad o las infinitas posibilidades de la voluntad humana. El proceso revolucionario consistía simplemente en hacerse con el poder para hacer prevalecer determinadas condiciones sociales y económicas. La teoría de Marx se inclinaba hacia el determinismo económico, según el cual era inevitable que los procesos históricos alcanzaran su conclusión «lógica». Pero Marx era una activista, y cualquier cosa menos fatalista. Su objetivo fue siempre ampliar el poder de la clase obrera. Se consideraba un estratega para el proletariado y consideraba a otros segmentos sociales como posibles aliados o enemigos, de acuerdo con disponibilidad para ayudar o para retrasar el imparable avance de la clase obrera. La víspera del año revolucionario de 1848, Marx, que aún no tenía treinta años, estaba forjándose como líder político con una visión absolutamente peculiar, una verdadera quiebra ideológica que lo distanciaba de los panfleteros de su época. Sus potentes escritos, que combinaban rigor intelectual y un ácido sarcasmo, no tardaron en hacerse muy populares entre los líderes más reconocidos del pensamiento socialista, especialmente aquellos más utópicos, y enseguida se ganó el favor de los conversos a su visión más científica. Sin embargo, Marx no era un líder natural. Más bien, carecía de carisma y empatía, y nunca se granjeó un apoyo popular relevante. Era un conferenciante más que un orador, más argumentativo que conciliador, y prefería el análisis a la emoción. Como ocurre muy a menudo en la izquierda, el mensaje de la unidad proletaria se mezclaba con cierto desdén hacia cualquier otra cosa que no fuera la trayectoria que había diseñado. No le importaban los disidentes. Mejor contar con un vigor y una certeza revolucionaria que acomodarse artificialmente con ideas turbias y desatinadas. Ni Marx ni Engels tenían aptitudes para forjar coaliciones a nivel personal. "
― Lawrence Freedman , Strategy: A History
