QUOTE : John Kay apuntó en un artículo muy escéptico que «probablemente el sentido más habitual en el que se emplea la palabra “estrategia” hoy en día es como sinónimo de “caro”».[19] La proliferación de estrategias se había desarrollado de un modo vertical, en forma de actividades subsidiarias de distintos niveles, y de modo horizontal, en una serie de prescripciones tanto procedimentales como teóricas para mantener la relación con el contexto. Los ochenta y los noventa trajeron una deslumbrante secuencia de grandes ideas, la aparición de gurús como Peters y Hamel, y el advenimiento y caída de la BPR. Como resultado, se abrió un nuevo campo de investigación en torno a la proliferación de modas y tendencias de administración de empresas. Su abundancia y variedad, la publicidad que las rodeaba y su escasa vida propiciaban cierto asombro: ¿por qué se lo estaban tomando con tanta dedicación?[20] Al consumidor de teorías de administración de empresas no se le planteaba un paradigma dominante, sino más bien una cacofonía incoherente, pistas de claves únicas para el éxito a las que se podía acceder comprando tal o cual libro, asistiendo a un seminario o —lo mejor de todo— firmando un contrato de consultoría. Las ideas se propagaban rápidamente, amontonándose unas sobre otras, lo banal con lo complejo, las perspectivas auténticas con las proposiciones improbables, y mezclando análisis con generalizaciones dudosas. Había varias razones que explicaban este fenómeno. Los gurús ayudaban a los directivos a dar sentido a un mundo incierto y proporcionaban un cierto grado de predictibilidad. También ofrecían una autoridad externa que contribuía a legitimizar lo que los ejecutivos estaban llevando a cabo. Incluso los escépticos se ponían nerviosos, por si se estaban perdiendo algo importante, o por si se daba a entender que estaban ignorando fenómenos importantes. La sucesión de modas y tendencias debería haber sugerido que el resultado podría ser cínico o incluso aleatorio, pero siempre había la posibilidad de un verdadero avance, como si una sección más elevada de los ejecutivos estuviera realmente al mando. Si era así, el directivo consciente al menos debería prestar atención.[21] Tampoco era exacto que todas las ideas fueran inútiles.[22] Desde que Drucker introdujo por primera vez la gestión por objetivos, se habían introducido ciertas técnicas que pudieron considerarse en un momento dado como una moda, pero que ahora se consideraban generalmente muy útiles, tales como el análisis SWOT, la matriz Boston o los «círculos de calidad». En el caso de la BPR el problema estaba en el excesivo radicalismo, que exigía demasiado a la vez y exageraba los beneficios. Después de los años ochenta, era rara la compañía que no decía aspirar a la excelencia y la calidad, al tiempo que pretendía animar la iniciativa local.