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" momento. Pero en ese edificio particular, este día particular, esas personas particulares no saben cuán grande debe ser el compartimiento del cohete para el paquete aviónico. La aviónica indica al cohete dónde está, adónde va y cómo llegar. Imagínala como la mente de la nave. Hay dos equipos, uno de hardware y otro de software, cada uno de ellos con siete personas. Todos los días, cada equipo se reúne frente a un pizarrón blanco de piso a techo que ocupa toda una pared. Igual que el de WIKISPEED, también éste se divide en columnas: Pendientes, En proceso, Terminado. Las columnas contienen sólo lo que el equipo debe hacer en este sprint. Las tareas van de trabajar con uno de entre media docena de proveedores de tableros de circuitos especiales a planear cómo va a entenderse el acelerómetro con el resto de la nave. El Scrum Master, el individuo a cargo del proceso, formula tres preguntas a cada miembro: 1. ¿Qué hiciste ayer para ayudar al equipo a terminar este sprint? 2. ¿Qué harás hoy para ayudar al equipo a terminar este "
― Jeff Sutherland , Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
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" seis meses después y le pregunté cómo le había ido. “Muy bien”, contestó. “Seis semanas exactas. Aunque el caso de mi vecino es otra historia.” He aquí lo que sucedió. Eelco decidió que los contratistas trabajaran como un equipo con Scrum. Organizó proyectos semanales que debían llegar a la columna de Terminado y en el tráiler del contratista estacionado frente a su casa puso un pizarrón blanco de Scrum lleno de papeletas adhesivas con tareas. Cada mañana reunía a los carpinteros, electricistas, plomeros o quien fuera necesario para el sprint de esa semana y revisaba lo hecho el día anterior, lo que se haría ese día y qué podía impedirlo. Eelco asegura que esto hizo que los contratistas concibieran el proyecto y se comunicaran sobre él de otra manera. Plomeros y carpinteros acordaban cómo ayudarse para trabajar más rápido. La escasez de materiales se detectaba antes de que obstruyera todo avance. Pero, añadió Eelco, lo más importante fue que las paradas eliminaron la dependencia. En todo proyecto de construcción se dedica mucho tiempo a esperar el fin de una parte del trabajo para que la siguiente pueda empezar, fases que, además, suelen implicar diferentes conjuntos de habilidades: instalaci "
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" instalación eléctrica y tapizado de las paredes, por ejemplo. La parada diaria juntaba a todos en un mismo lugar, donde deducían rápidamente cómo trabajar en equipo. Dejaban de ser individuos con habilidades por separado para convertirse en un equipo resuelto a llevar a Terminado todas las tareas de una casa. Y funcionó. Seis semanas después el proyecto estaba concluido. Eelco y su familia volvieron a casa, felices de la vida. Cuando me lo contó, no lo podía creer, pero lo felicité por tener tan buenos contratistas. “Espera”, me dijo, “ahí no acaba todo”. Un vecino quiso hacer lo mismo en su propia casa. Ambos vivían en una antigua sección de los Países Bajos y sus casas habían sido construidas al mismo tiempo, con los mismos planos. Habiendo visto lo bien que los contratistas trabajaron en la casa de Eelco, el vecino supuso que podía repetir ese acto de magia. Así, contrató a los mismos trabajadores, pero esta vez demoraron tres meses. Misma gente. Mismo tipo de casa. Mismo trabajo. El doble de tiempo y, claro, el doble de dinero. La diferencia fue que el vecino no aplicó Scrum. Los problemas que éste hace salir a la superficie no se descubrieron hasta muy tarde. La gente no se coordinó de la misma manera y tuvo que esperar "
― Jeff Sutherland , Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time