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21 " Anexo 1 ¿Dónde empezar con la kata de mejora? Desde una perspectiva ideal, todos los procesos de producción deberían tener un estado objetivo. Los jefes deberían ser capaces de verificar y guiar la actividad de mejora visitando cada proceso diariamente, observando, y haciendo las cinco preguntas en cada parada. No hay duda de que todos los procesos de una instalación productiva deberían operar con un estándar definido que hay que esforzarse en alcanzar. Sin embargo, sería agobiante e inviable comenzar con la aplicación de la kata de mejora en muchos procesos de forma simultánea. "
― , Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results
22 " Esto Es PDCA (Plan [planificar]-Do [hacer]-Check [verificar]-Act [actuar]) Como el estado objetivo se encuentra más allá del alcance de nuestra linterna, el camino para alcanzarlo no puede predecirse con exactitud. Así pues, tenemos que encontrar el camino a través de la experimentación, es decir, a través del método científico, que consiste en formular hipótesis primero y luego testarlas con la información obtenida a partir de la observación directa. El procedimiento o pasos de experimentación se resumen en el conocido ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (figura 6.6). 1.Planificar. Defina lo que espera hacer y lo que espera que ocurra. Esta es la hipótesis o predicción. 2.Hacer (o Probar). Teste la hipótesis, es decir, trate de que el proceso funcione de acuerdo con el plan. Esto suele llevarse a cabo inicialmente a "
23 " Pasos de la solución de problemas en la práctica de Toyota 1. Detectar el problema: conciencia del problema •Identificar el problema prioritario 2. Comprender la situación (ir a ver) •Aclarar el problema –¿Qué debería estar ocurriendo? –¿Qué está ocurriendo en realidad? –Descomponer el problema en problemas individuales, si es necesario •Si es necesario, utilice medidas provisionales para frenar el suceso anormal hasta que pueda abordar la causa de fondo. •Localice el punto dónde se encuentra la causa del problema. No investigue la causa hasta que encuentre dicho punto. •Identifique la tendencia del suceso anormal en el punto dónde se encuentra la causa. 3. Investigar las causas •Identificar y confirmar la causa directa del hecho anormal. •Llevar a cabo la investigación con las 5 preguntas para crear una cadena de relaciones de causa/efecto hasta la causa de fondo. •Detenerse en la causa de la que hay que ocuparse para impedir la reaparición del problema. 4. Establecer y testar contramedidas •Emprender una acción concreta dirigida a la causa de fondo. •Tratar de cambiar solamente uno de los factores cada vez, "
24 " pequeña escala. Observe con detenimiento. 3.Verificar (o Estudiar). Compare el resultado real con el resultado esperado. 4.Actuar (¿Qué Viene a Continuación?). Estandarice y estabilice lo que funciona o bien comience de nuevo el ciclo PDCA. Figura 6.6. El ciclo PDCA. Los pasos del PDCA constituyen un proceso científico de adquisición de conocimientos. El PDCA nos ofrece un medio práctico para alcanzar un objetivo que represente un desafío —es el medio para abrirse paso por la zona gris y es característico de una organización que aprende. Pero solo si lo utilizamos correctamente. El PDCA pudo haberse introducido en Japón en los años cincuenta a través de la serie de conferencias "
25 " poder determinar la existencia de correlación. 5. Seguimiento •Controlar y confirmar los resultados. •Estandarizar la contramedida eficaz. •Reflexionar. ¿Qué hemos aprendido durante este proceso de solución de problemas? Figura 8.4. El tratamiento a la solución de problemas utilizado en el ejemplo de caso. Como se puede ver a través de los cinco pasos, no hay ningún tipo de magia en este tratamiento a la solución de problemas. Los pasos básicos son bien conocidos y parecidos a lo que está descrito en muchos libros y cursos de formación que tratan el tema. La mayoría de los directivos e ingenieros que conozco ya tienen algún tipo de formación en solución de problemas e incluso conservan todavía la documentación de dichos cursos en las estanterías de sus despachos. Sin embargo, no he conocido a casi ninguno que utilice correctamente el tratamiento a la solución de problemas. Este es un buen ejemplo de hasta qué punto es ineficaz depender exclusivamente de la formación en el aula para cambiar nuestro comportamiento. "
26 " No se trata de ir a la caza y captura de desperdicio en el proceso. El paso por las diferentes etapas de este análisis de proceso tiene el propósito de obligarle a examinar y hacer frente a los detalles de un proceso, para que así pueda definir cómo debería operar un proceso. Una vez que disponga de un estado objetivo, entonces podrá esforzarse en avanzar hacia el mismo, hacer las cinco preguntas e identificar aquello en lo que tiene que trabajar. "
27 " Figura 5.11. La pauta heijunka como estado objetivo. Heijunka es una de las técnicas más importante del arsenal de herramientas de Toyota, y un estado target u objetivo especialmente útil porque el esfuerzo por alcanzarlo arroja luz sobre muchos elementos del proceso de montaje y el flujo de valor asociado. Una vez que hayamos entendido que heijunka, o nivelación, no es un corsé, sino un estado objetivo, podremos cosechar mejor los beneficios de haber ido tras el mismo. "
28 " Distribution of reaction to change What Mr. Koenigsaecker’s diagram suggests is that only a small percentage of people in the organization (the right tail of the curve) will welcome a change effort and actively participate. Another "
29 " Un mensaje más apropiado es: «Todos estamos trabajando duro para nuestros clientes». Figura A2.9. Pasos del análisis de proceso. "
30 " Figura 5.14. Dos tratamientos diferentes. •Si su propósito es «producir», entonces el sistema flexible tiene buena pinta porque, a pesar de la existencia de problemas, usted puede rodearlos y cumplir los objetivos de producción. •Si su propósito es «sobrevivir a través de la mejora continuada» entonces el sistema flexible no parece el adecuado. De hecho, este tipo de actuación no está permitida en Toyota.19 Evitar los problemas produciendo la misma pieza aquí y allí hace aumentar el número de variables y dificulta en gran medida el conocimiento y comprensión de las causas de los problemas. "
31 " dibujo de mi colega, lo describe perfectamente. Figura 5.16. La diferencia que representa disponer de un estado objetivo. Es evidente que no es suficiente con fijar simplemente un objetivo estimulante y provocador y esperar que la gente encuentre un medio de alcanzarlo. La kata de mejora de Toyota exige más que esto. En el próximo capítulo, analizaremos la rutina de Toyota sobre el modo de avanzar hacia un estado objetivo. Estado objetivo ≠ objetivo Es importante darse cuenta de la diferencia que existe entre una target u objetivo y un estado objetivo. Un objetivo es un resultado y un estado objetivo es la descripción de un proceso que funciona de un modo "