4
" There are perhaps only three things we can and need to know with certainty: where we are, where we want to be, and by what means we should maneuver the unclear territory between here and there. And the rest is supposed to be somewhat unclear, because we cannot see into the future! The way from where we are to where we want to be next is a gray zone full of unforeseeable obstacles, problems, and issues that we can only discover along the way. The best we can do is to know the approach, the means, we can utilize for dealing with the unclear path to a new desired condition, not what the content and steps of our actions—the solutions—will be. "
― , Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results
13
" de la kata de mejora de forma simultánea. Tal como se ha descrito en el capítulo 3, la kata de mejora de Toyota funciona dentro de un sentido de dirección global, proporcionado por una visión a largo plazo. Sin el mismo, usted observaría que la gente marcha en diferentes direcciones cuando tropieza con obstáculos. Así pues, una de las primeras preguntas que debería hacerse es: «¿Existe consenso sobre la visión, es decir, en una dirección a largo plazo?». He presenciado como varios grupos se han enzarzado en largas discusiones intelectuales sobre el establecimiento de una visión que solían terminar con la generación de unas declaraciones inútiles que protegían a diversas vacas sagradas de la gente. El establecimiento de una visión a largo plazo concisa, útil, pero que no sea excesivamente restringida es tarea difícil. Hace falta una considerable cantidad de tiempo y reflexión, y no es necesariamente un proceso democrático. Además, si somos principiantes por lo que respecta al conocimiento y comprensión de la kata de mejora, entonces tal vez no sea aún el momento correcto para discutir cuál puede ser la visión apropiada. No obstante se necesita una visión y si usted es "
― , Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results
